國有企業 “十五五” 戰略規劃（2026-2030 年）是承接 “十四五” 收官、面向未來五年的關鍵戰略部署，既是落實國家宏觀戰略的政治責任，也是國企自身實現高質量發展的核心抓手。“十五五” 時期是我國實現第二個百年奮斗目標第一階段任務，也是我國邁向 2035 年基本實現現代化的關鍵時期。這一特殊的歷史方位，決定了 “十五五” 規劃必須立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，以高質量發展推進中國式現代化。國有企業的戰略規劃并非 “自選動作”，而是政策要求、市場倒逼與自身發展的必然選擇 ，具體可從三個層面理解。

一、落實國家戰略的 “政治責任”

中央明確要求國企 “成為堅決貫徹執行黨中央決策部署的重要力量”，“十五五” 是銜接 “第二個百年目標” 的關鍵期（2035 年遠景目標過半），國企需通過規劃將 “雙碳”“科技自立自強”“產業鏈供應鏈安全” 等國家戰略具象為業務行動（如能源國企布局新能源、制造國企攻關 “卡脖子” 技術）。

例如，某電網國企在 “十五五” 規劃中，將 “構建新型電力系統” 作為核心目標，明確風光發電并網比例、儲能技術研發投入等量化指標，直接對接國家 “雙碳” 任務。國企需通過規劃將國家戰略具象為業務行動，如能源國企布局新能源、制造國企攻關 “卡脖子” 技術，以實際行動落實國家戰略，彰顯國企的政治擔當。

二、應對復雜環境的 “生存剛需”

全球經濟復蘇乏力、地緣政治沖突、技術變革加速（如 AI、數字化），國企需通過規劃明確 “哪些業務要收縮（如傳統高耗能）、哪些要攻堅（如高端制造）”，避免盲目擴張。部分國企存在 “大而不強”“創新不足”“效率偏低” 等問題，需通過規劃推動改革（如混合所有制改革、三項制度改革），打破路徑依賴。面對外部環境的不確定性與內部發展的瓶頸，國企需借規劃明確業務方向，推動內部改革，提升應對風險與可持續發展的能力。

三、實現高質量發展的 “導航系統”

從 “規模速度型” 轉向 “質量效益型”，通過規劃設定研發投入占比、全員勞動生產率、資產負債率等 “質效指標”，替代單一的營收增長目標。

例如，某省屬建筑國企 “十五五” 規劃中，將 “從傳統施工向城市服務商轉型” 作為主線，明確市政運營、綠色建筑、智慧建造等新業務的營收占比目標（2030 年達到 40%），擺脫對房地產開發的依賴。國企需以規劃為引領，設定科學的質效指標，推動業務轉型與結構優化，實現從規模擴張到高質量發展的轉變。

四、國企 “十五五” 戰略規劃的制定方法

按照國務院國資委 2025 年 6 月 6 日發布的《中央企業發展規劃管理辦法》要求，規劃正文建議分五大篇章 15 個關鍵板塊。結構越清晰，后期評審、落地、督導越省心。國企 “十五五” 規劃可根據國家要求，遵循 “頂層設計 - 落地閉環” 邏輯，分 5 個核心步驟進行制定。

（一）前期調研：摸清 “家底” 與 “大勢”

外部環境分析：解讀中央經濟工作會議、行業 “十五五” 專項規劃（如《制造業高質量發展規劃》）、地方政府重點任務（如長三角一體化、粵港澳大灣區建設）；用波特五力模型、PESTEL 分析行業競爭格局（如新能源汽車國企需分析電池技術路線、充電樁布局密度）、技術變革（如 AI 對傳統零售國企的影響）；研究國內外標桿（如央企對標世界一流企業、地方國企對標行業龍頭），找出差距（如某裝備制造國企對比西門子，發現高端數控系統研發能力不足）。通過全面的外部環境分析，把握國家政策導向、行業趨勢與競爭態勢，為戰略制定提供依據。

內部診斷：梳理核心資產（如專利、渠道、牌照）、業務板塊盈利性（用波士頓矩陣區分 “明星業務”“瘦狗業務”）；通過管理層訪談、員工調研，明確 “改革堵點”（如人才激勵不足、跨部門協同低效）。深入內部診斷，了解企業資源與能力現狀，識別內部問題，為戰略規劃的針對性與可行性奠定基礎。

（二）戰略定位：錨定 “三個匹配”

匹配國家戰略，明確 “企業在國家大局中的角色”（如糧食國企定位 “糧食安全保障者”、交通國企定位 “區域互聯互通樞紐”）；結合行業生命周期（如電力設備行業處于 “升級期”，聚焦智能化；傳統鋼鐵處于 “轉型期”，聚焦綠色冶煉）；避免 “面面俱到”，聚焦 1-2 個核心能力（如某軍工國企將 “國防裝備研發” 作為不可替代的核心，放棄非相關多元化業務）。戰略定位需精準對接國家戰略、契合行業機遇，并基于自身優勢，明確企業獨特價值與發展方向。

（三）目標體系：“定量 + 定性” 雙維度

定量目標：分 “核心指標”（如營收年均增長 X%、研發投入占比≥Y%）和 “約束指標”（如資產負債率≤Z%、安全生產零事故）；

定性目標：如 “成為行業標準制定者”“建成國家級創新平臺”，需配套具體舉措（如牽頭成立行業協會、申報國家重點實驗室）。目標體系應兼顧定量與定性指標，既明確可量化的業績目標，又設定定性的戰略成果，確保戰略方向的可衡量與可實現。

（四）實施路徑：拆解為 “四大工程”

業務攻堅工程：明確核心業務的擴張 / 收縮策略（如某汽車國企：燃油車業務 “保份額”、新能源車業務 “沖規模”，2030 年新能源銷量占比≥60%）；

創新驅動工程：布局研發平臺（如企業研究院）、產學研合作（與高校共建實驗室）、成果轉化機制（如 “研發投入 - 專利數量 - 產品營收” 閉環）；

改革深化工程：推動三項制度改革（能上能下、能進能出、能增能減）、數字化轉型（如建設業財一體化系統）、風險防控（如設立合規管理 “三道防線”）；

黨建引領工程：將黨建融入戰略（如 “黨員先鋒崗” 對接技術攻關項目），確保方向不偏。實施路徑需從業務、創新、改革、黨建等多維度發力，形成協同效應，保障戰略目標的有效落地。

（五）保障機制：確保 “規劃不掛墻”

組織保障：成立戰略委員會（由董事長牽頭），明確各部門責任（如財務部負責資金保障、人力資源部負責人才梯隊）；

動態調整：每半年 / 一年評估戰略執行偏差（如外部政策突變、技術突破），允許 “小修小補”（如某通信國企因 6G 研發進度超預期，上調相關投入指標）；

考核掛鉤：將戰略目標納入管理層 KPI（如未完成研發投入目標，績效扣分），避免 “說一套做一套”。建立健全保障機制，從組織、動態調整、考核等方面入手，確保戰略規劃得到有效執行與持續優化。

最后，南方新華管理咨詢團隊認為，國企 “十五五” 必須以國家戰略為指引，聚焦核心業務，提升核心競爭力，實現長期穩健經營。在落實國家戰略的同時，注重經濟效益與社會效益的統一，通過創新驅動、改革深化，不斷提升企業發展質量與效益，為國家經濟社會發展作出更大貢獻。